紅籌回歸A股需要不斷擠掉炒作的泡沫，他們回來不應(yīng)該成為割韭菜的代名詞，更應(yīng)該為中國的經(jīng)濟(jì)、安全等做出更多的貢獻(xiàn)。

剛?cè)肼毜臅r(shí)候，我覺得轉(zhuǎn)手繪特別美，想做一個(gè)專題，當(dāng)時(shí)被嘲笑品位低，就沒有做，后來某一個(gè)同學(xué)做了這個(gè)，效果驚人，這就變成了一個(gè)最大的類目。拿一個(gè)活動(dòng)來說，簡(jiǎn)單說下流程：第一步：老板首先會(huì)跟你敲定KPI，包括但不限于日均或峰值訂單數(shù)、客單價(jià)、ROI、留存等;第二步：拿到KPI首先做的就是策劃方案想文案;第三步：如果有新的頁面和產(chǎn)品需求，就畫Demo理邏輯給到產(chǎn)品關(guān)聯(lián)到設(shè)計(jì)和開發(fā)資源;第四步：同步定好招商的規(guī)則和目標(biāo)給到行業(yè)同學(xué);第五步：通常活動(dòng)的owner也作為項(xiàng)目經(jīng)理的角色，接下來就是跟進(jìn)度→審質(zhì)量→反饋，直到完成最后驗(yàn)收;第六步：活動(dòng)上線后，需要實(shí)時(shí)關(guān)注各項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)，流量、轉(zhuǎn)化、銷量，對(duì)應(yīng)到相應(yīng)環(huán)節(jié)做優(yōu)化，如文案、圖片的優(yōu)化、商品排序調(diào)整、紅包發(fā)放監(jiān)控等;第七步：活動(dòng)結(jié)束后，保證恢復(fù)常態(tài)運(yùn)營，接下來就是根據(jù)數(shù)據(jù)做復(fù)盤分析，提煉優(yōu)缺點(diǎn)，為下一次活動(dòng)贊經(jīng)驗(yàn)。

細(xì)化來說還包括同一個(gè)頁面，商品先后排序的調(diào)整優(yōu)化。)市場(chǎng)或者渠道部門負(fù)責(zé)引流，引流過程中的用戶定位和引流手段會(huì)影響到流量的質(zhì)量，以一定的成本引入質(zhì)量越高數(shù)量越大的流量是市場(chǎng)和渠道部門的工作重點(diǎn)。(大概思路，不絕對(duì)，或許也不正確。

總結(jié)來說，就是流量進(jìn)入到客戶端后就會(huì)有分流，我們需要看的就是各個(gè)點(diǎn)擊入口和各條操作路徑的流量流失情況，包括用戶下單、付款的購買轉(zhuǎn)化。嘚瑟地說，我牽頭做過幾個(gè)項(xiàng)目，經(jīng)歷從無到有再到優(yōu)化的整個(gè)過程，我不是單一負(fù)責(zé)一個(gè)版塊，不是日復(fù)一日重復(fù)性的工作，而是負(fù)責(zé)整個(gè)頻道，從招商、選品、內(nèi)容、推廣、跟進(jìn)產(chǎn)品功能和項(xiàng)目進(jìn)度到分析數(shù)據(jù)不斷優(yōu)化，我有充分的主動(dòng)權(quán)。

但按讓專業(yè)的人做專業(yè)的事來說，運(yùn)營又什么都不會(huì)，只會(huì)提需求，提需求，提需求。

有人會(huì)拿數(shù)據(jù)指標(biāo)跟你說運(yùn)營的業(yè)務(wù)要求，有人說運(yùn)營就是零售，有人會(huì)試圖區(qū)分運(yùn)營、營銷和策劃。事實(shí)上如果用得妥當(dāng)，這種方法是很有效的。

”——托馬斯C.蒂拉多談哥倫布大多數(shù)人不會(huì)把哥倫布和“創(chuàng)業(yè)家”聯(lián)系在一起，但事實(shí)上哥倫布是史上最偉大的一位創(chuàng)業(yè)家，也是我的最愛之一。幾年后推出的PalmPilot就抓住了時(shí)機(jī)，接著蘋果建立起的趨勢(shì)大獲成功。

參考問題：•有哪些過去失敗了的好點(diǎn)子?•這些點(diǎn)子中有哪些是日后可能會(huì)成功的?#15有效驚喜與Pivot金字塔對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)家而言，很多有效驚喜都會(huì)發(fā)生在Pivot金字塔的某一個(gè)階層中。類似這樣的對(duì)話是不是很耳熟?很多傻逼創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子生成器就用了這種方法，把隨機(jī)的兩個(gè)點(diǎn)子組合在一起，形成一個(gè)新的。