但事實上，無印良品做了一段是時間，就在日本市場做不下去了。

但是你不要見一個投資人，這個投資人喜歡精耕細作的，你就說你來自江南水鄉來的。他自以為人家投資銀行跟他共進退免去了后顧之憂，但是仔細看了條款發現一些問題。

所以我們希望所投公司從早期、中期、晚期、上市乃至上市后一直持有”但這也并不意味著人人湘就徹底放棄了標準化生產，在配菜、米粉、輔材的處理和生產制作等環節，人人湘仍然由其中央廚房統一加工配送。英諾天使基金創始合伙人李竹這樣評價人人湘的模式：人人湘提供了互聯網+快餐的完整方案，代表了快餐的新業態，有很強的復制能力。

形成舌尖上的技藝以后，互聯網基因的自帶與整套系統所帶來的企業架構和模式又是被認可的另一原因。這在一定程度上杜絕了跑單或者出現收假幣這樣的問題，也就意味著老板不需要非要派一個人在店里收錢，這個工位和工資就可以砍掉了。

而選擇“互聯網+快餐”的模式也是大勢所趨。

發展壯大的唯一出路是迅速開店，但這樣又會面臨房租、人力成本的壓力。在這場鬧劇中，我們也能看到各大平臺對于錯誤輿論進行正向引導、斧正能力的差距。

諸如去年許多“偽愛國人士”炮制了一場“抵制肯德基”的所謂愛國行動，在他們別有用心的錯誤指導下，使得許多不明真相的愛國群眾成為了他們的槍手，嚴重干擾了肯德基的正常經營活動，并在惡性事件中造成了不良的社會影響。從嘉老師公布的數據我們看到：知乎的200位種子用戶分布領域多為互聯網領域創業者(63人)、程序員(27人)、產品經理(17人)、投資人(10人)、媒體人(10人)其他(藝術、教育等10人)。

所以關鍵是要做得早，把那1%的意見領袖牢牢抓住，同時還要確保機制公平、上升渠道通暢，讓新用戶也有機會成長為意見領袖——時間的積累就是護城河。可能很多人并不信服知乎所具備的輿論領導能力。